分化的华东鲜花园林丨“夹层”企业的关键词是合作

残酷的是，苏州许多老牌园林企业过去一年都没开张。

看着昔日“老友”过得不好，毛安元难免唏嘘。他很庆幸，在园林行业好做的那几年公司做了两件事：一是储备人才，申请资质；二是置业了办公楼。这两个准备成了公司能活下来，并且开启转型最大的底气，在许多公司压缩人员的时候，园科生态的队伍却在不断扩大，6层办公楼马上就要满员了。

毛安元说，公司从去年开始了自我革命，正朝着平台与孵化器的方向演化。
　　
在2016年年初时，毛安元也有些迷茫。“我们业务量不大不小，有些尴尬，小项目没法做，大项目抢不过。”起先，园科生态与许多其他公司一样，选择增加了投标量，并开启了大规模异地接活，但一段时间下来，毛安元发现这种铺大摊子的方式治标不治本，因为业务增加的同时，也给管理带来了压力，风险也在累积，总体成本上升，利润下降。
　　
毛安元知道，这是企业的“边际”到了，改变这种边际靠量变是行不通的，必须有质的改变，而且这种改变必须从自身做起。
　　
“企业最重要的是什么？人。”毛安元明白，解决这些问题，必须从解决人的问题入手，而想要留住人才，物质与精神至少得有一样得到满足。“最好的办法就是让他自己做老板。”他想到了这一点。
　　
园科生态改革的方式是，鼓励有能力的员工自己拉队伍成立项目组，甚至分家成立公司，同时也吸纳有实力的小企业进入自己的队伍，而集团给他们提供客源、资质、场地、资金、公关及法律等服务。当然，集团会对施工图审核等重要环节进行总控，并进行严格的内部培训，以保证项目质量，保护公司品牌。总而言之，公司起到了服务与监督的作用。
　　
比如设计院，以10人为一组成立小组，其中选出一位组长总领；施工企业的组成则呈现多元化，有的是之前公司有实力的项目经理牵头组建，有的是经过筛选的外来企业，一般是前者居多。
　　
在这种模式形成之后，集团还给“子团队”设计了内部竞争机制——集团在接项目时，会开展内部竞标，根据每个团队之前的评分进行内部遴选。而之前的评分，也是集团定期对子公司各项指标审核得出的结果。如果工程量较大需要垫资的，集团还能提供贷款支持。
　　
园科生态的这种改革是根据当前行业变化来调整的。眼下园林项目呈现总包化，有健全能力的企业容易拿到单子，小型企业靠拢大企业是趋势，同时，大企业也有抱团的需求，因为项目落地也需要有团队。因此，毛安元认为改革是对双方都有利的。
　　
要把企业做成平台，关键在于掌舵者的心态要打开。毛安元说：“员工有能力之后，要离开是无可厚非的。”但是与其从外面寻求合作，不如从内部寻找自己知根知底的同伴，所以毛安元十分看重招聘新员工的环节。许多校园招聘都是自己亲自参与，因为他想要从一开始就精心“选材”。

“我可以培养你一个阶段，等你翅膀硬了，我们就来合作。”毛安元说，这一合作的主题是“合作共生，自主成长”。

滨江园林：量体裁衣寻找“伙伴”

今年7月，“2016年城市园林绿化企业50强”颁奖典礼在河北保定举行，杭州滨江区市政园林工程有限公司（简称“滨江园林”）以约13.24亿元的营收位列榜单第22名，公司董事长徐大龙亲自参加了颁奖礼。
　　
此次前来河北保定，徐大龙还有一个目的，就是身临其境地感受雄安市场，同时寻求合作伙伴。在来保定之前，他做了充分的准备，不仅收集了各方面的业务信息，还联络了周边能接触到的行业资源。同时，他更希望借助50强的平台深化扩大合作意向。
　　
这几年，华东园林企业“北上”、“西进”是市场趋势，滨江园林也有这样的布局。可操作异地市场最大的难处是怕水土不服，所以，徐大龙的风格是找缺口的同时，更要找合作。
　　
“想要真正进入一个市场，必须得有合作，合作前得做好功课。我自己去观察才是最有效的，而且观察不是去看热闹的，需要去联系业务，营销资源。”几个月后，在杭州碰到徐大龙时，他这么对《中国花卉报》记者说。
　　
滨江园林最大的优势在于施工。公司隶属于大龙建设集团有限公司，集团以建筑施工为主业，徐大龙亦是集团董事长，他在建筑施工管理方面有着丰富的经验，园林业务开展的这些年取得的成绩也跟这一背景分不开。因为相对而言，建筑施工成熟度高，在项目管理上更为严格，所以徐大龙把这一优良传统放在园林施工上，工程质量是有保障的。
　　
“较大体量的园林企业，施工基本都是自己做的很少。”徐大龙说，虽然“自己上”耗费精力，甚至一些人觉得没必要，但他认为这样才能保证园林施工的根本。基于此态度，他对当前业内很多“认证不认人”的情况不以为然。“很多建造师名不副实，理论知识可以，但实际操作就不行了。”徐大龙认为这种情况需要改变，所以从最初做园林业务开始，他就下苦功精炼自己的队伍。
　　
除了施工质量过硬之外，集团还有一大优势是资质齐全、荣誉众多。徐大龙带《中国花卉报》记者看了集团的荣誉墙，这里有满满当当的奖状与证书。虽然当前园林资质在项目操作时已经取消，但竞争激烈程度并没有减弱，而且EPC、PPP模式大多是联合体投标，需要各类资质与业绩来加分。徐大龙认为这些都是公司的自身资源优势，而这些资源需要集团合理配置。
　　
今年以来，徐大龙的足迹不仅集中在华东、华北一带，还遍及西北、西南多地，看得出来，这位企业老总正在积极主动地去寻求合作。在合作企业性质方面，央企、国企是他的主要目标合作方。徐大龙发现，现在项目体量通常很大，需要入围条件很多，所以企业需要“伙伴”，即便是国字头企业拿到项目，想要把活做好也需要有“帮手”。
　　
滨江园林正好能胜任“伙伴”及“帮手”的任务。徐大龙坦言，如今公司转型才刚刚开始，合作型项目在广西、杭州等地已经有几个落地，虽然业务量在公司总盘子来看不算大，但效果还可以。
　　
眼下，浙江园林界纷纷开启转型模式，有的积极拥抱资本市场，有的在拓展边缘性业务，但徐大龙的风格依然是坚持做深、做精自己的业务，把优势打造成品牌，把品牌打造成与人合作的筹码。

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